Алина Щербинина
x-Marketing Vice President Utair,
ныне Future Brands Director PepsiCo Россия

Article | Interview

— Как ты решилась переехать в Тюмень и сменить привычный уклад жизни?

— От переезда я была не в восторге, но решилась на этот шаг, потому что хотелось самостоятельно контролировать все процессы в ходе ребрендинга, чтобы сделать все идеально.

Правда, когда все начиналось, я не осознавала масштаб проекта: что значит провести ребрендинг компании-монобренда с оборотом свыше миллиарда долларов! Но, безусловно, это очень интересная задача для маркетолога, я давно о таком мечтала.

И сегодня очень горжусь тем, как все получилось. Ребрендинг Utair — пока самое большое дело моей жизни.

— Какие задачи перед тобой стояли?

— Нужно было обновить бренд Utair. Предыстория была в том, что компания успешно преодолела риск банкротства после непростого для страны и авиационной отрасли 2015 года. Utair успешно справился с кризисом, и необходимо было дать положительный сигнал рынку об этом.

— Какая команда была у тебя по приезде в штаб-квартиру Utair?

— До моего прихода в Utair в компании не было отдела маркетинга в классическом понимании. Мне дали в подчинение штатного дизайнера, менеджера , по документообороту и PR-менеджера.

В кульминации нашего проекта количество сотрудников достигло 15 человек. Я сформировала 4 отдела: коммуникации, аналитики, продукта и пресс-службу. И в каждом был свой руководитель.

— Какие действия ты предприняла, чтобы сделать из команды настоящий отдел маркетинга?

— Я думала, что маркетинг — это не так сложно. И что я смогу воспитать отличную команду маркетологов и в Тюмени. Оглядываясь назад, считаю, мне это удалось. Хотя я не уверена, что готова когда-либо повторить этот трудовой подвиг.
Главным вызовом было то, что искать людей приходилось на рынке, где не было готовых кадров. Во-вторых, мне нужно было самостоятельно сформировать структуру отдела маркетинга.
На моих предыдущих местах работы отделы маркетинга были уже созданы. И ресурсы позволяли брать отдельных специалистов под узкие задачи.

— Чтобы сделать такой масштабный ребрендинг у тебя, наверное, была изначально какая-то стратегия, ведь ресурсы, насколько я понимаю, были ограничены?

— Я начинала не как сотрудник, а как внешний консультант с моей бывшей коллегой из PepsiCo, занимающейся исследованиями рынка. У нас уже был совместный опыт в брендинге и инновациях и четкий инструментарий. Мы представили руководству Utair наш план. Cначала было необходимо понять, как бренд воспринимался пассажирами, какие позиции занимали конкуренты. Качественные данные нужно было проверить в количественном исследовании, затем разработать концепцию позиционирования. Концепция легла в основу и платформы бренда, и нового визуального стиля компании. И только потом мы создали кампанию по анонсированию нового позиционирования.

Мы начали готовить проектную документацию в марте 2016 года, проект был одобрен в конце апреля 2016. На исследовательскую работу ушло полтора года. И в октябре 2017 мы начали ребрендинг.

Этот ребрендинг был не только самым масштабным, но и самым сложным: в авиации бесконечно большое количество точек соприкосновения с потребителем, для каждой из которых нужно продумать соответствующую новому бренду визуализацию: от ливреи и униформы — до коробки с едой на борту и бортового журнала, а также — брендирование аэропортов и сервисов продаж билетов, где сами носители нам не принадлежали. Мы насчитали во время ребрендинга свыше 300 носителей, которые нужно было отрисовать в брендбуке.

— Какая была стратегия подбора партнеров в проект? Как ты выбирала агентства?

— Агентства выбирались по сочетанию 2 факторов. Это успешный опыт работы или хорошие отзывы плюс стоимость.

За более 10 лет работы в сфере маркетинга на российском рынке я сотрудничала с рядом агентств в разных направлениях: исследованиях, брендинге и коммуникациях. И понимала уровень рынка, и с какими агентствами мне хотелось бы поработать.

Я выбрала Friends Moscow, потому, что они делают действительно крутые креативные штуки. От креатива в маркетинге зависит очень многое. Хорошее креативное агентство умеет обернуть рациональное стратегическое сообщение в правильную эмоциональную оболочку, вызывающую теплую радость или даже слезы.

Второй момент. Для выполнения такой масштабной работы нужно быть уверенным в партнере на 100%. Поэтому со всеми агентствами, с которыми мы «вошли» в Utair, у нас уже был предварительный успешный опыт.

— Почему выбрали именно такое направление стратегии Utair? Ты не боялась, что коллеги просто не поймут и не поддержат?

— Мы разработали позиционирование, в котором Utair играет на территории принадлежности. Она тесно связана с авиацией, индустрией про то, как одни люди едут на встречу к другим. Эта тема сразу всем понравилась. И, на наше счастье, не была занята никем. Из нее родился слоган «простой способ стать ближе».

Utair, в основном, перевозит людей по России, и часто это путешествия по личным целям. Поэтому мы решили положить в основу коммуникационной концепции момент встречи родных и близких. На презентации креативный директор Friends Moscow Михаил Григорович показывал нам отрывки из фильмов, где люди встречаются после разлуки и кидаются друг другу на шею, и это вызвало бурю эмоций.

В принципе, вся авиация — про этот момент встречи. Когда ты видишь другого человека, ради которого ты пересекал расстояние, это очень волнительный эмоциональный момент. Во всех 3-х роликах, которые мы сняли в ходе ребрендинга, показан как раз момент встречи. Генеральный директор компании Андрей Мартиросов высказал сомнение, получится ли передать эту эмоцию настолько живо, будем ли мы достаточно убедительны, не фальшивы. Это получилось, поскольку нам удалось уговорить принять участие в проекте замечательного режиссера Наталию Мещанинову вместе с одним из лучших операторов России Алишером Хамидходжаевым.

Мы стали думать над визуальной концепцией для наружной рекламы. Родилось предложение разместить обыкновенные российские дома с зажженными окнами. Такой панельный дом, где нас ждут наши мамы, бабушки, друзья. Каждый сможет представить, что это его дом, и его там ждут. Эти дома легли в основу визуальной концепции. Мы разместили их на билбордах и на сайте.

Мы не планировали, что будет большой резонанс. Что дома, которые существуют в большом количестве, наше массовое архитектурное советское наследие, настолько взбудоражат общественные массы.

Случился внутренний скандал, который парализовал работу нашего этажа на полдня. Потому что люди не понимали, что это. Все привыкли к более позитивной «пригламуренной» рекламе, пытались убедить меня снять эти «хрущевки» и «панельки», чтобы мы с этим не ассоциировались.

Но с точки зрения маркетинга мы все сделали правильно и явно взбудоражили этим общественность. Люди об этом говорили, они этим делились.

— Был ли негатив по результатам кампании от коллег, и как ты с этим справлялась?

— 3 апреля 2018 года я запомню надолго. У нас в офисе, в том числе среди топ-менеджмента Utair, развернулась дискуссия о том, какая должна быть реклама.

Было высказано мнение, что эти дома порочат компанию. Обычно авиалинии зовут куда-то на Мальдивы, где красивые люди гуляют в купальниках, а у нас непонятный дом, в котором живут не самые богатые люди.

Но я парировала тем, что мы все из таких домов, мы все родились и выросли в таких домах.

Получился интересный спор, который затронул вопрос, что такое патриотизм. Мне кажется, что семью, родственников любишь не потому, что они самые лучшие, самые красивые, а потому, что это близкие люди. И место, в котором вы пережили что-то значимое с этими людьми, становится очень ценным.

Как писал Николай Заболоцкий: «что есть красота. И почему её обожествляют люди? Сосуд она, в котором пустота? Или огонь, мерцающий в сосуде?» Мне кажется, что второе.

— Удалось ли достичь поставленной цели?

— Я считаю, что да. При достаточно скромном маркетинговом бюджете мы получили огромный резонанс. Эффективность кампании мы оценивали в 8 ключевых для нас городах. За время реализации Utair по знанию и силе бренда «догнал» S7.

Еще одним подтверждением значимости рекламной кампании стал «Каннский лев», который мы получили за креативную стратегию.

— Какие советы ты могла бы дать коллегам-маркетологам, перед которыми стоят подобные задачи при ограниченных ресурсах?

— Мой совет очень простой. Прежде чем переходить к действиям, нужна стратегия, основанная на данных. Особенно это релевантно в условиях ограниченности ресурсов. Нужно определить, какая самая большая проблема у вас в маркетинге. Например, не берут ваш продукт, или берут, но во второй раз к вам не возвращаются. Большое количество ваших пользователей уходит к конкурентам. Важно определить ключевую проблему, а затем — ее причину.

Меня всегда очень удивляет, когда от маркетолога ждут, что он сразу расскажет, что им нужно делать и как решить все текущие проблемы в коммуникации. На самом деле, нельзя со стороны понять, какая у бизнеса проблема. Для этого стоит провести как минимум первоначальный аудит внутри компании. Теряет ли она выручку, достаточно быстро растет или не растет и так далее. В первую очередь собрать данные, а потом уже готовую стратегию представить руководству с хорошим спланированным таймингом и бюджетом, в которых учтены все форс-мажоры.

И тут мой ключевой совет — никогда нельзя «переобуваться по дороге». Например, соглашаться на 5 рублей, если вы считаете, что вам нужно 10, в надежде, что вы сможете что-то «урвать» в процессе. Этого не будет. Поэтому важно быть очень убедительным в самом начале и получить необходимые время и деньги. Если не дают ни времени, ни денег, я бы отказалась от такого проекта, чтобы не обрекать самого себя на провал.

— Какие уроки ты извлекла из этого опыта?

— Можно сделать все, но это потребует ресурсов. Я создала команду маркетологов в Тюмени и воспитала их с нуля, но это стоило мне кучи свободного времени, потерянных выходных и бессонных ночей.

Еще раз убедилась, что нужны цифры, стратегия и анализ до начала активных действий. В Utair был большой «инкубационный период»: с апреля до почти декабря 2016 года мы занимались только исследовательской работой. И я считаю, что именно эта долгая работа позволила нам достичь такого результата.

Также это был новый для меня «стейкхолдер менеджмент», не похожий на опыт международных компаний. Поскольку до моего прихода маркетинг играл в компании скромную роль, а тут такой проект и солидный бюджет, руководство задавало мне массу вопросов . И были такие вопросы, которые для меня казались аксиомами моего дела, но вызывали у коллег сомнения. И на самом деле, было круто искать ответы на эти вопросы — мне это очень помогло вырасти профессионально!

Очень часто в российских компаниях бытует мнение, что маркетинг — это что-то необязательное, что-то вторичное. Я глубоко убеждена, что маркетинг — это то, что непосредственно влияет на выручку компании. Для меня маркетинг — это понимание своего покупателя, потребителя, клиента. И без этого понимания очень сложно делать бизнес. Ведь фактически, вы рискуете большим количеством времени и денег.

_________________________________
Алина Щербинина
2003-2006 свой бизнес в туризме, 2006-2011 P&G, 2011-2015 PepsiCo, 2016-2018 Utair, 2019-н вр PepsiCo