Зачем компании проектный офис и как его создать — на примере сервиса «Пакет» от X5

Я пришла на должность руководителя операционной деятельности сервиса «Пакет» от X5 из команды одной из компаний Big Four — PwC (сейчас — «Технологии доверия»). Это как раз та компания, где проектная работа уже выстроена, команды быстро адаптируются к любым новым условиям. На своем новом месте работы я стала замечать: когда мы запускали каждый новый проект, то постоянно что-то теряли. Там промокоды неправильно завели, здесь не ту аудиторию выбрали, тут опоздали с публикацией правил. На втором-третьем кейсе я уже предложила поменять подход, выстроив новую вертикальную структуру — проектный офис, — где за каждый проект от и до отвечает один человек.

Проектный офис — структура, которая помогает организовывать задачи и управлять бизнесом гибко, быстро подстраиваясь под новые вводные и запросы. Фактически проектный офис состоит из менеджеров, которые работают в одной команде, но при этом индивидуально ведут свои отдельные проекты. Такая структура помогает решать вопросы в едином пространстве, оперативно обновлять информацию об этапах реализации разных проектов и быстро обрабатывать новые идеи.

Кроме того, проектный офис — это инструмент, позволяющий бизнесу не столько продавать себя партнерам, сколько вовлекать в процессы долгосрочного сотрудничества, продвигая свои идеи и объясняя, почему именно они должны сработать. При этом менеджеры проектов и становятся главными создателями win-win ценности.

С точки зрения команды и ее мотивации проектный офис в бизнесе сущностно находится посередине между внешним консалтингом и делением на отделы, вбирая лучшее от каждого. С одной стороны — стимулирует стратегически видеть полную картину и учиться управлять кросс-функциональными задачами. Нет такого, что один постоянно занимается наружной и ТВ-рекламой, другой отвечает исключительно за таргет, а третий — за клиентские пути. В таких условиях люди начинают скучать, а в конечном итоге ищут более интересные вакансии. С другой стороны, проектный офис растит экспертность внутри своего бизнеса, ведь переключаться менеджерам с одного клиента на другого не нужно.

Идея с проектным офисом сразу стала приносить бизнес-результаты.

Во-первых, теперь идеи, которые появляются внутри компании, не пропадают бесследно. Мы забираем их в проектный офис, где придумываем, как «разрезать слона на части». Это, конечно, шутливая формулировка, но ее смысл заключается в том, чтобы сделать новую задачу интересной для каждого участника процесса ее реализации: важно, чтобы все «съели» свою часть, притом вовремя и целиком. Получается комфортная для бизнеса ситуация, где каждая идея проработана, а все выводы по ней руководство получает с количественной аргументацией.

Во-вторых, у нас в Confluence появилась библиотека проектов, работая с которой любой менеджер может легко провести полноценный анализ результатов, найти бенчмарки, принять решение о масштабировании. Это большое собрание информации, которое позволяет избежать совершения уже сделанных ошибок и разгружает менеджеров.

В-третьих, мне удалось разложить юнит-экономику продукта в разрезе реализованных проектов. Поскольку мы с командой работали на привлечение новых пользователей, нам нужно было штамповать разные механики практически одновременно, привлекая людей из разных аудиторий. Поэтому особенно круто, что теперь у бизнеса есть инструмент управления юнит-экономикой проектов и всегда можно поднять «красный флаг», заблокировав слишком дорогую и не самую эффективную идею.

Идеальные кандидаты в проектный офис — люди, способные быстро принимать решения, брать несколько задач сразу и аналитически мыслить. Они должны всегда держать перед глазами полную картину проекта и помнить о каждом решении, чтобы уметь аргументировать его перед руководством или партнерами.

Многих людей, которые в моей команде стали бриллиантами, рекрут-компании бы отсекли сразу. Например, у меня есть проектный менеджер, которая раньше работала в договорном отделе. Там она откровенно скучала и собиралась уйти. Но я ее заметила и перехватила для технически сложных геймификационных механик. Чем она хороша? У нее муха не пролетит — она все знает в своем проекте просто от и до. Еще у меня есть проджект, которая раньше была управляющей в винном баре — помимо готовности нести полную ответственность за свой проект, она блестяще умеет договариваться и найдет подход просто к любому. Не секрет, что в ритейле есть большая проблема договориться с розницей — так вот эта девушка со своим опытом делает это так, как никто другой.

Ценно, если при найме команды руководитель может увидеть за строчками резюме и порой нерелевантным опытом ключевые hard и soft скиллы. Что я могу отнести к ним?

• Скорость мышления. Человек схватывает на лету.
• Мультизадачность. Нужно, во-первых, делать многие задачи одновременно, а, во-вторых, в целом иметь склонность к разной деятельности.
• Стратегическое мышление. Умение видеть цельную картинку, выстраивать структуру проекта, иметь так называемый helicopter view.
• Аналитические навыки. Конечно, без цифр и их анализа никуда.
• Бэк-экспертиза. Здорово, если человек может не только говорить и анализировать, но и делать те задачи, где нужно применять hard skills из смежных областей.
• Умение договариваться. Важно договариваться на выгодных условиях, не пережимая пиров и партнеров.

Лично от себя я могу сказать, что в резюме смотрю в первую очередь на то, как человек описывает свои достижения. Если он делает фокус на конкретных результатах — при этом не так важно, насколько они масштабны, — для меня это огромный плюс.

Управление проектным офисом строится на сбалансированной загрузке людей — всегда универсалов профессии, — не только исходя из объема проектов в работе, но и согласно их внутренним запросам и чаяниям. Важно, чтобы у каждого сотрудника было карьерное видение на несколько лет вперед, а значит, роль лидера здесь скорее ближе к коучу, чем к руководителю. Нужно уметь применить и гибкость, и мягкость, и хитрость, чтобы в итоге провести человека к конечному результату.

Как человек, активно борющийся с синдромом самозванца, могу сказать: абсолютно нормально, когда уверенность в собственной работе зависит от обратной связи. Культура честного диалога — то, на чем должны строиться партнерские и командные отношения. Я уверена, что лучше три часа на ретро продуктивно поговорить, даже поругаться, но сразу все выяснить, чем три месяца ходить без ясного понимания ситуации всеми сторонами.

Еще один аспект, на котором строится моя работа как лидера проектного офиса — результаты моих коллег, усиление их мотивации и экспертности. Результат в бизнесе в итоге все равно будет, но как добиться его так, чтобы глаза у моих людей продолжали гореть? Когда я нахожу очередной ответ на этот вопрос, каждый раз заданный по-новому, это действительно приносит мне уверенность.

Итак, я верю в рост своих сотрудников и признаю свои ошибки, извлекая из них уроки для будущих успехов. В итоге у меня есть три столпа уверенности в своих силах:

• чутье, интуиция,
• цифры, опора на накопленный результат,
• готовность признать свою ошибку и взять ответственность.

Проектный офис — это не просто структура, а основа для гармоничного роста и продуктивного взаимодействия с партнерами.

Больше информации в нашем телеграм-канале. NewBiz Медиа — проект о новом лидерстве, лучших бизнес-практиках, аутентичном управлении и уверенном выборе решений, определяющих будущее брендов и отрасли.

К ДРУГИМ СТАТЬЯМ