От снижения цены к созданию ценности: как меняется роль закупок

Зрелость закупочной функции всё меньше определяется тем, насколько хорошо компания умеет проводить тендеры и добиваться снижения цены. Современные закупки работают с рынком поставщиков, данными, технологиями, внутренними заказчиками и в конечном счёте — с экономикой бизнеса.

Особенно заметна эта трансформация в маркетинговых закупках. Категорий много, рынок быстро меняется, искусственный интеллект забирает часть ручной работы, а привычный пул поставщиков может перестать давать компании лучшие решения.

Мы поговорили с Полиной Поспеловой, Procurement Excellence Lead JDE, о том, из чего сегодня складывается зрелая закупочная функция, почему количество проведённых тендеров ничего не говорит о её эффективности, где проходит граница между экспертизой закупщика и технологиями и почему в кризис требование «минус 30% при том же объёме работ» не всегда имеет отношение к профессиональным закупкам.

— Полина, в названии вашей роли буквально есть «превосходство в закупках» / Procurement Excellence. Что это значит? В какой момент можно сказать, что закупочная функция действительно зрелая?

Для меня превосходство в закупках / Procurement Excellence — это не просто хорошо выстроенный закупочный процесс. Это инфраструктура, которая пронизывает всю закупочную функцию.

У нас она строится вокруг нескольких больших составляющих. Первая — политики и процедуры: правила, на которых держится работа закупок. Вторая — инструменты, включая корпоративные системы и технологии. Третья — аналитика, отчётность и то, как сама закупочная функция воспринимается внутри и за пределами компании.

Можно прекрасно проводить тендеры и выполнять формальные показатели, но при этом существовать в вакууме. Важно, как закупки взаимодействуют с внутренними заказчиками и как они воспринимаются: как люди, которые приходят только ради снижения цены и соблюдения процедуры, или как функция, которая помогает двигать бизнес вперёд.

Поэтому для нас отдельное направление — бренд закупок (Procurement Brand Concept). Мы хотим формировать восприятие закупок как партнёра бизнеса, а не как бюрократического или исключительно контролирующего подразделения.

— А из чего тогда складывается зрелая закупочная функция?

Единой модели для всех компаний нет. То, что будет зрелой функцией для производственной компании, может быть избыточно для ритейла или бизнеса с преимущественно непрямыми закупками.

Но фундамент одинаковый. Должны быть понятные политики и процедуры, инструменты, с помощью которых закупки работают, и правильные показатели эффективности.

И вот с последним сегодня есть проблема. Количество договоров, заказов или проведённых процедур не показывает эффективность закупок. Это скорее показатель объёма работы. Мерить результат закупочной функции количеством выполненных операций — фактически мерить, насколько сильно команда устала.

Гораздо важнее понимать экономический вклад закупок: какую экономию они принесли относительно бюджета и рынка, какие новые решения нашли, где смогли изменить спецификацию, а где предложили другой способ закрыть потребность бизнеса.

Зрелая закупочная функция способна поставить под сомнение саму необходимость закупки. Иногда правильным решением будет передать работу на аутсорсинг, а иногда — наоборот, забрать функцию внутрь компании. Это уже не просто переговоры о цене, а полноценное участие в принятии бизнес-решений.

— Получается, экономия перестаёт быть единственным результатом закупок?

Да. Нужно смотреть значительно шире.

Например, закупки могут участвовать в решении «производить или покупать» (make or buy), предлагать изменение спецификации, находить новые решения на рынке. Даже обычный анализ структуры стоимости (cost model) при совместной работе с бизнесом иногда приводит к совершенно новым идеям.

В отдельных бизнес-моделях закупки способны влиять не только на затраты, но и непосредственно на выручку и финансовый результат компании. Поэтому важно понимать, как конкретная закупочная категория связана с прибылью и убытками компании (P&L), а не исходить из универсальной логики «чем дешевле купили, тем лучше».

— Вы ещё говорили о том, что недостаточно просто получить экономию — важно вовремя сообщить о ней бизнесу. Почему?

Потому что экономия имеет ценность тогда, когда бизнес может ею распорядиться.

Представим, что закупки провели тендер и получили экономию 15% относительно запланированного бюджета. Если об этом становится известно только в конце года, деньги формально сэкономлены, но компания уже могла не успеть использовать их эффективно.

Если же закупки сразу сообщают маркетинг-директору: «На этой статье мы высвободили два миллиона рублей», — бизнес может решить реинвестировать их в рекламную кампанию, увеличить объём другой активности или направить на другую задачу.

Поэтому зрелость — ещё и в скорости коммуникации. Недостаточно создать экономический эффект. Нужно сделать его видимым и дать бизнесу возможность им воспользоваться.

— Если закупщик должен заниматься такими задачами, от какой работы ему пора освобождаться?

От максимального количества ручной и бумажной работы.

Транзакционные операции постепенно должны автоматизироваться. Уже сейчас искусственный интеллект может помогать, например, анализировать договоры: читать документ, выделять потенциально рискованные положения и тем самым существенно экономить время специалиста.

Есть электронные торговые площадки, системы для проведения тендеров, решения для поиска поставщиков – сорсинговые платформы, инструменты закупочной аналитики.

Технологии должны забирать операции, где участие человека не создаёт дополнительной ценности. Освободившееся время закупщик должен тратить на рынок, категории, работу с внутренним клиентом, поставщиками и поиск новых решений.

— Где тогда проходит граница между экспертизой закупщика и технологиями? Должен ли сильный категорийный менеджер лично знать весь рынок поставщиков?

Это очень зависит от категории.

В прямых закупках — например, сырья или упаковки — категорийный менеджер действительно должен очень глубоко понимать спецификацию, структуру стоимости и рыночные тренды. Иногда уровень его погружения фактически приближается к исследованиям и разработкам (R&D).

В непрямых закупках ситуация другая. Даже если человек занимается только маркетингом, внутри маркетинговых закупок огромное количество категорий и подкатегорий. Появляются новые задачи, меняется рынок. Физически знать всех поставщиков невозможно и, главное, уже необязательно.

Здесь зрелость скорее заключается в способности быстро получить качественную рыночную информацию (market intelligence) и правильно использовать разные источники и инструменты.

Для маркетинговых закупок это может быть специализированная платформа вроде NewBiz, которая даёт актуальный срез рынка агентств. В других категориях будут свои решения.

Сильный закупщик будущего — не тот, кто хранит весь рынок у себя в голове. Он понимает категорию и знает, где и как быстро получить достоверную информацию о рынке.

— То есть специализированные платформы для поиска поставщиков становятся частью современного инструментария закупок?

Да, особенно если категория занимает существенную часть закупочного портфеля.

Если маркетинговые услуги — большая категория для компании, логично иметь специализированный инструмент, который знает именно этот рынок и помогает работать с ним. Такая платформа становится продолжением инструментария закупщика (procurement toolkit).

При этом зрелость не в том, чтобы выбрать один инструмент и пользоваться только им. Важно уметь комбинировать разные источники и технологии в зависимости от категории и конкретной задачи.

— Насколько опасно годами работать с одним и тем же пулом поставщиков?

Для многих компаний исторически сложившийся пул поставщиков становится серьёзным ограничением.

Нельзя назвать универсальный срок, через который обязательно нужно менять поставщиков. Всё зависит от категории, динамики рынка, объёма расходов и рисков для бизнеса. Но для значимой категории должна существовать осознанная стратегия: как часто мы пересматриваем рынок и проверяем, появились ли новые игроки и решения.

Если рынок быстро развивается и поставщики активно конкурируют между собой, компания должна этим пользоваться.

Особенно опасно, когда неизменный пул становится привычкой. Компания перестаёт понимать реальный уровень рыночных цен, может пропускать новые технологии и более сильные предложения.

Поэтому задача не в том, чтобы менять поставщика ради самой смены. Задача — регулярно проверять, остаётся ли существующий пул лучшим из доступных на рынке.

— Сейчас бизнес находится под давлением, бюджеты сокращаются, и агентства всё чаще говорят, что закупки требуют очень большой экономии при прежнем объёме работ. Как закупщик должен вести себя в кризис?

Профессиональный подход не может строиться вокруг абстрактного требования «дайте минус 30%».

Нужно анализировать конкретную категорию, структуру стоимости, рыночные показатели и реальность поставщика. Если мы знаем диапазон стоимости основных составляющих услуги и нигде на рынке нет основания для снижения цены на 30%, требовать его просто потому, что компании нужна экономия, — нелогично.

Сейчас к этому добавился искусственный интеллект. Можно сказать агентству: «У вас появился AI, значит, вы должны стать дешевле». Но сначала нужно понять, где именно технология действительно позволяет убрать трудозатраты или автоматизировать работу.

Если какая-то операция раньше требовала нескольких часов специалиста, а теперь реально выполняется с помощью AI, это нормальная тема для разговора об эффективности. Но нельзя автоматически переносить эту логику на весь объём агентской работы.

Нужен разговор, основанный на экономике задачи, а не директивное давление.

— А как в такой ситуации должно вести себя агентство?

Прежде всего понимать, кто находится на другой стороне переговоров и на чём основаны требования закупщика.

Если перед вами профессионал, который знает рынок, понимает структуру стоимости и может показать, где действительно появилась возможность автоматизации, с ним можно предметно обсуждать решение.

Здесь ключевое слово — партнёрство.

Закупщик должен быть готов услышать поставщика, но и поставщик не может исходить только из задачи сохранить или увеличить свою маржу. Если какую-то часть процесса действительно можно автоматизировать и сделать эффективнее, нужно быть готовым это обсуждать.

Самая продуктивная модель — когда обе стороны смотрят не только на цену, а вместе ищут, где можно изменить способ выполнения работы.

— Каким будет сильный специалист по маркетинговым закупкам через пять лет?

Он должен смотреть значительно шире конкретной сметы.

Конечно, нужно понимать структуру стоимости и её основные факторы (cost drivers), уметь увидеть, где предложение поставщика не соответствует рынку. Но этого уже недостаточно.

Сильный специалист должен понимать рекламную индустрию в целом: что происходит с агентским рынком, какие появляются технологии, как меняются модели работы, какие компетенции становятся важнее.

Раньше хорошего маркетингового закупщика отличало то, что он постоянно следил за профессиональным рынком. Сейчас эта способность становится ещё важнее — только объём информации и скорость изменений гораздо выше.

При этом ценность многих ручных навыков будет снижаться. Простые операции в Excel, первичный анализ смет и другие рутинные задачи всё легче передавать технологиям и нейросетям.

Поэтому зрелость закупщика будет всё меньше определяться тем, насколько хорошо он умеет делать руками, и всё больше — тем, насколько хорошо он понимает рынок, задаёт правильные вопросы и использует технологии для принятия более сильных решений.

— И если дать закупочной команде только один совет, который поможет ей стать более зрелой уже завтра, что бы вы посоветовали?

Налаживать коммуникацию — с внутренними клиентами и с поставщиками.

Можно построить прекрасные процессы, внедрить системы и использовать искусственный интеллект. Но закупки всё равно находятся между потребностью бизнеса и рынком поставщиков.

Поэтому способность разговаривать с обеими сторонами, понимать их и выстраивать партнёрские отношения остаётся ключевой.

Коммуникация — это то, что технологии в ближайшее время нам точно не заменят.

Больше информации в нашем телеграм-канале. NewBiz Медиа — проект о новом лидерстве, лучших бизнес-практиках, аутентичном управлении и уверенном выборе решений, определяющих будущее брендов и отрасли.