Закупки - это не про тендеры. Как зрелая закупочная функция создает ценность для бизнеса

Выбор агентства часто кажется понятной задачей: сформулировать запрос, собрать предложения, провести тендер и выбрать победителя. Но на практике результат во многом определяется еще до начала тендера — тем, насколько хорошо компания понимает свою потребность, знает рынок и формирует круг подходящих участников. NewBiz — платформа для поиска и подбора маркетинговых агентств, и в работе с заказчиками мы видим, насколько качество этой предварительной работы влияет на итоговый выбор.

Поэтому в NewBiz мы решили подробнее исследовать тему зрелости закупочной функции: какую роль закупки должны играть в выборе агентств, когда подключаться к процессу, как искать поставщиков и оценивать их предложения. Об этом мы поговорили с Татьяной Игнатовой и Полиной Федюк экспертами по закупкам и основателями сообщества «Спроси у Закупщика».

— Что отличает зрелые закупки от функции, которая просто хорошо проводит тендеры?

Полина: Главное отличие — в ценности, которую закупки приносят бизнесу. Зрелая закупочная функция не просто соблюдает процедуру: получила заявку, провела тендер, выбрала поставщика и пошла дальше. Она работает на горизонте категории, а не отдельной заявки, и влияет на P&L компании так же, как продажи, — только с другой стороны отчета.
Закупщик должен знать рынок и свою категорию, мыслить стратегически, понимать риски и способы управления ими, искать возможности для оптимизации бюджета не просто за счет снижения цены, а благодаря новым решениям и подходам.

И работа не заканчивается выбором поставщика. Дальше начинается управление эффективностью его работы: выполнение установленных показателей, переговоры, работа с условиями договора, поиск возможностей для улучшения сотрудничества.
Поэтому зрелые закупки — это, по сути, партнерство с бизнесом. Закупочная функция перестает быть обслуживающей и становится полноценным участником бизнес-процессов.

— Как понять, что существующая система закупок перестала работать?

Татьяна: Один из самых явных сигналов — внутренние заказчики начинают обходить установленные процедуры. Обычно это означает, что действующая система перестала отвечать потребностям бизнеса.

Есть и другие симптомы: растет количество срочных закупок и закупок у единственного поставщика, нет прозрачной аналитики расходов, невозможно быстро ответить, сколько поставщиков работает в той или иной категории и сколько компания на нее тратит.
Еще один важный сигнал — когда бизнес и закупки существуют как будто в двух разных мирах. У бизнеса одни цели, у закупок — другие. Так быть не должно: успешная закупка всегда является результатом совместной работы.

При этом проблема не обязательно в людях. Закупщики могут прекрасно выполнять свои задачи — просто сама система уже заставляет их работать не над тем, что действительно нужно бизнесу.

— Если закупочную функцию нужно выстроить практически с нуля, с чего начинать?

Полина: В первую очередь нужно понять текущую ситуацию: что компания покупает, как покупает, какие у нее бюджеты, кто согласовывает закупки, какие категории существуют, как часто возникает потребность.

После этого важно определить, какую роль закупочная функция должна играть в компании. Будут ли закупки отвечать практически за все расходы или сосредоточатся на определенных категориях? Какой для этого нужен состав команды? Какой экономический эффект компания рассчитывает получить?

И уже после этого можно выстраивать процессы, определять показатели эффективности, правила взаимодействия с внутренними заказчиками и требования к работе команды.
То есть начинать нужно не с найма большого количества закупщиков и не с внедрения новой системы, а с ответа на вопрос: где мы находимся сейчас и куда хотим прийти?

— Где проходит граница между ответственностью бизнеса и закупок?

Татьяна: Здесь есть очень простое разделение.
Бизнес отвечает на вопросы: что нам нужно и зачем?
Закупки — у кого это купить, когда и как?
А на пересечении появляется еще один важный вопрос: за какую стоимость и с каким экономическим эффектом для компании?
Именно в этой точке и возникает эффективное взаимодействие закупок и внутреннего заказчика.

— Что меняется, когда компания начинает управлять закупочными категориями системно?

Татьяна: Компания перестает работать ситуативно: пришла заявка — закупили — забыли.
Категорийное управление предполагает, что каждый отдельный запрос рассматривается как часть большой системы. Мы понимаем рынок, знаем поставщиков, видим, как формируется цена и что может повлиять на нее в будущем. Можем прогнозировать расходы, управлять рисками, объединять потребности разных подразделений или, наоборот, разделять их, если это выгоднее.

Закупщик получает возможность задавать бизнесу вопрос: а нам действительно нужно покупать именно это, именно в таком объеме и именно таким способом?

То есть мы переходим от исполнения отдельных заявок к осознанному управлению потребностями компании и рынком поставщиков.

— Почему маркетинговые услуги считаются одной из самых сложных закупочных категорий?

Полина: Во-первых, потому что «маркетинг» — это на самом деле множество совершенно разных рынков. Размещение рекламы, креатив, производство рекламных материалов, цифровые проекты, связи с общественностью, продвижение в социальных сетях, исследования, мероприятия — у каждого направления свои поставщики, свое ценообразование, свои критерии оценки.

Поэтому даже закупщик, который ведет только маркетинг, фактически одновременно работает с большим количеством разных категорий.

Вторая сложность — маркетинговую услугу часто трудно унифицировать. Не всегда можно составить единый ценовой шаблон и просто сравнить предложения построчно.

Третья — высокая доля субъективности. В маркетинге очень легко прийти к аргументу «мне нравится эта идея» или «это агентство сильнее». Задача зрелого закупщика — вместе с бизнесом перевести это «нравится — не нравится» в понятные критерии оценки.

И наконец, маркетинговые закупки требуют от самого закупщика глубокого погружения в категорию. Нельзя взять прекрасного специалиста по закупкам, который всю жизнь занимался стройкой, посадить его на маркетинг и ожидать того же результата. Он должен понимать рынок, терминологию, специфику услуг и то, что именно покупает бизнес.

Маркетинг — это, по сути, отдельная вселенная внутри закупок.

— Получается, задача закупщика в маркетинговом тендере — далеко не только снизить цену?

Полина: Конечно. Задача закупщика — помочь выбрать лучшее решение по совокупности критериев.
В маркетинге нередко возникает ситуация, когда заказчик говорит: «Мне нравится эта идея, я хочу работать именно с этим агентством, и мне неважно, сколько это стоит». Задача закупок — найти баланс между качеством решения, требованиями бизнеса и коммерческими условиями.
И в этом смысле для агентств профессиональный закупщик скорее союзник. Именно закупки обеспечивают прозрачность процедуры: следят за тем, чтобы у участников был одинаковый доступ к информации, чтобы состоялось полноценное обсуждение задания, агентства получили ответы на вопросы, а обратная связь после тендера была аргументированной. Агентство, которое проиграло и понимает почему, придет в следующий тендер — и придет подготовленным.

— В какой момент закупки должны подключаться к выбору нового агентства?

Татьяна: Значительно раньше тендера. Тендер вообще не является началом закупки — это всего лишь один из инструментов и фактически кульминация большой предварительной работы.
В идеале закупки подключаются еще на этапе годового планирования маркетинга: понимают будущие активности, помогают прогнозировать бюджет и формируют план предстоящих тендеров.
Если потребность появилась в течение года, закупки должны узнать о ней в момент ее возникновения, а не тогда, когда агентство нужно «на следующей неделе».

До выхода на тендер необходимо понять, покупала ли компания такую услугу раньше, у кого, на каких условиях, что сейчас происходит на рынке, какие требования предъявляются к поставщику и по каким критериям будет приниматься решение.

И только после этого имеет смысл выходить на рынок. Есть простой признак, что закупки подключили поздно: заказчик приносит готовый список из трех агентств. Это не короткий список — это уже принятое решение, которое осталось конкурентно оформить.

— То есть подготовка к тендеру важнее самого тендера?

Полина: Намного важнее, если подготовительный этап проведен качественно, сам тендер во многом становится техническим процессом. До его начала должно быть четкое понимание потребности, объема и сроков, качественно подготовленное задание, критерии выбора, договорная документация. Нужно изучить рынок и понять, кого вообще стоит приглашать.

Отдельно выделю обсуждение задания с отобранными агентствами. Иногда бизнес хочет провести тендер быстрее и не готов тратить время на вопросы участников и дополнительные встречи. Но если агентства по-разному поняли задачу, компания получает предложения, которые невозможно корректно сравнить. А через несколько месяцев работы выясняется, что ожидания сторон изначально не совпадали, — и приходится выходить на рынок заново.

Задача ведь не в том, чтобы бесконечно проводить конкурсы. Задача — один раз качественно выбрать партнера, с которым бизнес сможет работать долго.

— Насколько результат тендера зависит от того, какой круг агентств был сформирован?

Полина: Напрямую. Качество поиска потенциальных участников напрямую влияет на качество результата. Чем шире и качественнее первоначальный поиск, тем выше вероятность найти действительно сильное решение.

До тендера проводится предварительный квалификационный отбор. Сначала агентства оцениваются по обязательным требованиям компании: например, срок работы на рынке, оборот, опыт. Затем могут появляться требования уже конкретного проекта: наличие определенных компетенций, подходящих проектов, позиций в отраслевых рейтингах, наград.

При этом задача закупщика — еще и проверять обоснованность самих ограничений. Например, действительно ли мы не можем работать с агентством, которое сотрудничает с конкурентом? Или этим требованием мы просто отсеиваем сильных участников? Важно помнить: каждое дополнительное требование сокращает круг потенциальных участников. Поэтому любое ограничение должно быть обоснованным — необходимо понимать, какую задачу оно решает и почему без него нельзя обойтись.

— А если у маркетинга уже есть любимые агентства? Нужно ли закупкам с этим бороться?

Татьяна: Нет, конечно. Наличие предпочтений — абсолютно нормальная ситуация. Если команда уже работала с агентством и получила хороший результат, понятно, почему ей хочется продолжить сотрудничество.

Задача закупок не в том, чтобы сказать: «Нет, с этим агентством мы работать не будем». Нужно понять, почему бизнес его выбирает, соответствует ли оно требованиям, и при этом показать, что еще есть на рынке.

Нужно включить любимое агентство в отбор и одновременно рассмотреть альтернативы. Возможно, другое агентство предложит за тот же бюджет дополнительную ценность. Или сможет дать сопоставимый результат дешевле.

То есть закупки здесь не должны вступать в противостояние с маркетингом. Наша задача — дать бизнесу более широкую картину рынка и возможность сделать осознанный выбор. Полезно также закрепить единое правило для всех тендеров: например, устанавливать минимальное количество участников, среди которых хотя бы одно агентство должно быть новым для компании. Такое правило согласовывается один раз и в дальнейшем применяется ко всем проектам без необходимости каждый раз возвращаться к его обсуждению.

— Какие ошибки чаще всего совершают компании, когда пытаются изменить систему закупок?

Полина: Одна из главных ошибок — начинать изменения просто потому, что сейчас существует какой-то модный подход или новая технология.

Сначала нужно определить точку А: что происходит сейчас? Затем точку Б: куда мы хотим прийти? И самое главное — ответить на вопрос, зачем нам эти изменения. Какую эффективность они дадут бизнесу? Какой экономический результат?

Любое серьезное изменение закупочной функции — это многоэтапный проект. У него должен быть план и понятное обоснование. Вторая ошибка - автоматизировать процесс, который еще не выстроен. В этом случае компания получает автоматизированный хаос и потраченные зря ресурсы.

Третья ошибка - считать, что преобразование можно провести силами руководителя. Сотрудники должны быть вовлечены: участвовать в проверке новых процессов, понимать, зачем происходят изменения, и становиться их проводниками внутри компании.

— Как технологии меняют работу закупщика? Что уже нет смысла делать вручную?

Татьяна: Все, что поддается алгоритму до момента принятия решения, имеет смысл автоматизировать. Но само решение должно оставаться за человеком.

Уже сегодня можно автоматизировать подбор агентств с помощью сорсинговой платформы, сбор и обработку квалификационных анкет, подсчет баллов, проверку контрагентов, сравнение коммерческих предложений, отслеживание цен и изменений на рынке, анализ договорных условий, оценку поставщиков.

Например, система может проверять данные о контрагенте, оценивать финансовые и юридические риски, приводить разные предложения участников к сопоставимому виду, находить общие критерии или, наоборот, показывать параметры, которые невозможно корректно сравнить.

Можно автоматизировать и регулярную работу с уже существующим кругом поставщиков: отслеживать актуальность документов, напоминать о необходимости повторной проверки, собирать обновленные сведения.

Технологии особенно полезны там, где закупщик сегодня тратит время на механическую работу: вручную собирает информацию, переносит ее в таблицы, приводит разные предложения к сопоставимому виду.

Чем больше этой рутины заберут системы, тем больше времени останется у закупщика на то, где действительно нужна его экспертиза: анализ рынка, стратегию, переговоры и принятие решений.

— Если компания хочет за год перейти от реактивных закупок к зрелой модели, какие три изменения нужно сделать в первую очередь?

Полина: Первое — вовлечь закупки в годовое планирование вместе с бизнесом. В маркетинге, например, закупщик должен заранее понимать, какие активности запланированы на следующий год, какой на них предусмотрен бюджет и какие тендеры из этого последуют.

Это позволяет избежать ситуации, когда в течение года постоянно возникают незапланированные срочные задачи.

Второе — вместе с бизнесом системно управлять уже выбранными поставщиками. Не ждать момента, когда маркетинг приходит со словами: «Это последняя капля, через неделю нам нужно новое агентство», а регулярно оценивать результаты работы, смотреть на показатели и заранее замечать системные проблемы.

Если становится понятно, что сотрудничество перестает устраивать бизнес, можно заранее подготовиться к поиску альтернативы, а не проводить новый тендер в авральном режиме.
И третье — качественно готовить саму закупку. Чем понятнее задача, требования и критерии выбора, тем выше вероятность найти партнера не на несколько месяцев, а на несколько лет.

— И наконец: если в компании закупки вроде бы существуют, но системы как таковой нет, какой должен быть первый шаг?

Татьяна: Я бы начала с анализа расходов. Нужно увидеть в цифрах, на что компания тратит деньги, что покупает, у кого, в каких объемах и как эти расходы менялись за последние несколько лет.
Затем сравнить это с рынком. Например, если стоимость категории выросла, нужно понять: это объективная рыночная динамика или компания по каким-то причинам просто стала покупать дороже.
Так появляется отправная точка: становится понятно, какие категории существуют, где находятся основные расходы и риски и на чем нужно сосредоточиться в первую очередь.

Полина: Стоит сразу договориться, где эта система заканчивается, а она не заканчивается выбором поставщика. После тендера должна начинаться постоянная работа: показатели эффективности, требования к уровню сервиса, регулярная оценка результатов, встречи с поставщиком, взаимная обратная связь.

Причем обратная связь должна идти в обе стороны. Не только компания оценивает поставщика, но и поставщик тоже может показать бизнесу, что можно улучшить в процессах, где изменить подход, какие новые решения внедрить.

В этом и заключается настоящее партнерство. Зрелая закупочная система - это механизм непрерывного улучшения того, как компания работает с рынком. И именно это в конечном счёте повышает эффективность бизнеса.

Больше информации в нашем телеграм-канале. NewBiz Медиа — проект о новом лидерстве, лучших бизнес-практиках, аутентичном управлении и уверенном выборе решений, определяющих будущее брендов и отрасли.