Трансформируем бизнес из «машины» в «цветок» —
кейс NewBiz Service

Когда я начала развивать свой первый бизнес-проект, NewBiz Service, я была жутким контрол-фриком. Мне было важно, чтобы все работало идеально и четко. Бизнес виделся мне настоящей машиной, которая должна работать как часы и по строгим регламентам. Доходило до того, что я переписывала за сотрудниками письма.

Потом случился один кризис, второй, и стало ясно, что внешние обстоятельства — то, что я контролировать не могу. Мои же принципы контроля оказались узким горлышком, постоянно приводящим к необходимости чинить и переналаживать процессы в «машине». Бизнес не мог адаптироваться к переменам без моей постоянной помощи. Стало ясно, что нужно что-то менять. Для начала мне нужно было перестать замыкать все процессы на себе.

Постепенно я пересмотрела собственное отношение к тому, как нужно строить процессы, и придумала концепцию «компании-цветка». Основная идея проста: сделать бизнес, который работает как растение, само регулирующее свое состояние и рост с учетом внешних обстоятельств. Я предположила, что добиться такого результата можно, закодировав соответствующие принципы в ДНК компании. Нужно было проработать каждый элемент работы моей компании по подбору агентств в тендеры NewBiz Service.

Для начала важно было изучить уже существующую аудиторию, сделать сегментацию. Мы провели большие исследования на 50 маркетологов топ-уровня. Так мы проанализировали потребности и паттерны поведения наших потребителей, их барьеры и драйверы при подборе агентств в тендеры. Итогом стал полноценно прописанный CJM (Customer Journey Map). Именно это стало первым этапом построения нового ДНК компании.

Затем мы привлекли эдвайзеров, которые помогли создать позиционирование и найти RTB (Reason to Believe). Благодаря этой работе, подбор агентств в тендер стал основываться на данных и их перформанс статистике о работе агентств, а Data Driven подход стал важной частью NewBiz. Основную роль в настройке этого механизма сыграло решение собирать обратную связь от клиентов-маркетологов, что мы и начали делать с 2022 года.

В этом же году мы стали касдевить другие рынки: на нас хлынули запросы от клиентов по подбору агентств в Нигерии, ЮАР, Азербайджане, Узбекистане, Тайланде и других странах. В итоге у нас оформилась важная амбиция — стать глобальной компанией. Было ясно, что проблемы везде одинаковые, но подход, применимый на российском рынке, сработает не везде. Мы пришли к мысли о необходимости сменить брендинг.

Правильный путь к переменам нашелся в книге, которой я тогда зачитывалась — «Эрин Мейер: Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде». Автор описывала культуру «персика», распространенную в Европе и США: снаружи у местных компаний все мягко, позитивно и максимально открыто, но внутри есть твердая косточка. Мы же визуально были в культуре «кокоса»: строгими, черно-белыми — как и все В2В-сервисы и консалтеры в то время.

Чтобы изменить ситуацию, мы привлекли в качестве консультанта Машу Елагину, которая работала в маркетинге Nestle в Швейцарии. Она помогла нам уточнить платформу бренда, выбрать правильные визуальные образы и ключевые клеймы для нового брендинга NewBiz.

Но изменить только айдентику было недостаточно — важно было перестроить все бизнес-процессы и подход работы с командой. Начитавшись книг про бирюзовые компании и лучшие корпоративные практики я поняла, что нужно отказаться от своего эго и довериться команде. Перед тем, как решиться на это в плане процессов, пришлось делать практику на доверие (ту самую, когда падаешь назад и тебя ловят). К слову — это очень страшно. В итоге я смогла прийти к команде и объявить: «Теперь ваш босс — не я. Наш босс — маркетолог и агентство, то есть пользователи нашего сервиса. Вы должны действовать в их интересах и создавать для них лучший тендерный опыт».

Чтобы команда действительно стала самоорганизованной, мы приняли культуру свободы, ответственности и развития, и для этого составили культурный код компании с правилами и принципами, подразумевающий и отдельную процедуру решения конфликтных ситуаций. У каждого члена команды появилась возможность менять компанию в соответствии с ДНК компании и интересами наших клиентов-боссов.

Чтобы создать лучший пользовательский опыт, на базе сформулированного CJM мы заново проработали все бизнес-процессы, темплейты писем, сценарии и точки забора обратной связи. С учетом новых принципов, команда могла сама менять детали, если понимала, что что-то не работает или требует корректировки в соответствии с обратной связью. Постоянные трансформации стали частью ежедневной работы команды. Наши NPS метрики достигали своего максимума.

Без заново выстроенной структуры взаимодействия с клиентами и решения отдать команде право менять бизнес-процессы перемены были бы невозможны. И нельзя сказать, что мы не оступались. Но у нас появилась культура толерантности к ошибкам, мы стали явно быстрее подстраиваться под контекст и выносить максимальный опыт из неудач, которые со временем стали сходить на нет.

Для поддержания стабильности команды, мы следуем принципу взаимозаменяемости и стараемся дублировать роли в разных людях, чтобы работа не останавливалась, даже если кто-то идет в отпуск. Мы все можем подхватить задачи друг друга.

Мотивация привязана к бизнес-результатам — так мы создаем культуру предпринимательства внутри команды, где каждый понимает, сколько нам нужно заработать. Если у нас затишье по графику клиентских тендеров, менеджеры сами переключаются в NewBusiness-режим: начинают общаться с маркетологами по планам, формировать pipeline на будущее, привлекать новых клиентов из MarCom Club — нашего сообщества для маркетологов и рекламных агентств, которое также является самоорганизующейся организацией, где все инициативы исходят от резидентов клуба. Наша команда только поддерживает их и предлагает решения, когда это необходимо.

Мы постоянно исследуем нашу аудиторию, чтобы непрерывно улучшать нашу работу и выявлять новые потребности потребителей. Так, после последнего исследования мы приняли решение трансформироваться в IT-компанию и создать платформенное решение для подбора агентств в тендер. Новый продукт мы создаем в формате co-creation с аудиторией, активно тестируя прототипы на разных представителях ЦА.

Следуя выбранной метафоре подчеркну, что любому цветку необходимо солнце и питательная среда, чтобы рост был интенсивным.

Лидерское виденье основателя или топ-менеджмента — тот самый свет (который так нужен любому растению), в итоге определяющий миссию и виденье компании. Куда идем, к чему, что получим, в чем наша цель и мечта? Честные ответы на эти вопросы должны быть у современного лидера, который развивает свою команду и находит новые профессиональные челленджи для людей в компании, поддерживает и создает идеальные условия для благополучия и роста каждого сотрудника и всего бизнеса в целом.

Питательная среда — это новые идеи, точки зрения, тренды, которые позволяют посмотреть на бизнес под другим углом. Для того чтобы оценка со стороны была конкретной, мы привлекаем эдвайзеров и параллельно самостоятельно анализируем тренды, пытаясь понять, насколько они применимы к нашему бизнесу.

Логичное следствие нашего подхода — постоянное появление идей о развитии уже существующих продуктов и создании новых. Недавно мы поняли, что агентства хотят знать, как становиться лучше и достигать успеха в своей деятельности. Простыми словами делать так, чтобы бизнес расцветал. А мы знаем, что время, когда все шишки обязательно нужно было набивать самим, уже прошло. За два года работы в новой концепции у NewBiz собралось большое количество данных, ведь мы постоянно оцениваем какие агентства выигрывают тендеры, а какие проигрывают и почему это происходит. Мы знаем какие услуги больше всего востребованы, как понять почему какой-то продукт не продается.

Поэтому мы запустили BLOOM by NewBiz — развивающую среду для рекламных агентств, позволяющую в ускоренном темпе пройти путь на вершину успеха под руководством опытных эдвайзеров, консультантов и менторов по самым разным направлениям.

Нужно прокачать команду? Можно заказать максимально кастомизированной под задачи бизнеса корпоративное обучение с релевантными преподавателями и экспертами. Продюсеры курса оценят стартовый результат с помощью специальных метрик через интервью с текущими клиентами и анкетирование сотрудников. Следующий шаг — разработка и запуск кастомной программы обучения, позволяющей вырастить проседающие показатели. Благодаря этому шагу агентство получает и образовательную среду для новых сотрудников, позволяющую ускорить интеграцию людей в компанию и выстроить бизнес-процесс, который растит определенные метрики для агентства будь-то NPS, LTV или Win Rate.

В рамках проекта BLOOM by NewBiz мы также открыли R&D лабораторию, где можно провести исследования, доработать свой продукт или создать новый на базе известных потребностей маркетологов, анализа трендов и внутренней базы знаний NewBiz. Также в BLOOM можно купить готовые исследования, данные из которых помогут построить эффективные стратегии.

На достигнутом мы не останавливаемся. Впереди — планы по запуску акселерационных программ и ИИ-ассистентов для агентств и многое другое.