Психологическая безопасность: как команда NewBiz достигла 89% по шкале доверия?

Работа в крупных компаниях связана с достаточно тяжёлым психологическим опытом, жёсткой иерархией и токсичной атмосферой. Однако исследование INTOO — компании, которая помогает в развитии карьеры и занимается поддержкой при увольнении — указывает, что дело даже не в размере компании. Главные источники токсичности — некорректное управление, слабая организационная культура и поведение менеджеров. Фаворитизм, игнорирование обратной связи, «взгляд сверху» и несправедливое отношение — наиболее частые причины формирования токсичной среды. По отзывам сотрудников с похожим бэкграундом, именно в NewBiz они впервые чувствуют, что их мнение важно, а вклад — ценен.

Что для нас значит критерий «психологическая безопасность» в компании? В идеале — когда каждый член команды с радостью включаются в работу, не испытывая тревоги, выгорания или страха быть собой. Мы стараемся выстраивать процессы в компании таким образом: чем активнее наши сотрудники проявляют себя, тем быстрее мы двигаемся вперед. Такое отношение требует соблюдения определенных принципов. Вот как эти принципы формулирует Екатерина Беретарь:

1. Корпоративная культура свободы, ответственности и развития. Мы создали компанию-цветок, в которой есть ДНК — прописанные бизнес-процессы, скрипты, CJM, рекомендации и регламенты. В том, как пользоваться этими инструментами, у сотрудников есть полная свобода. Почему мы называем это компанией-цветком? Моя задача как лидера — давать «солнце», «воду» и «удобрения». «Солнце» — это видение и вдохновение. «Вода» и «удобрения» — это ресурсы: финансы и люди. Сотрудники сами могут менять процессы и скрипты, чтобы лучше соответствовать задачам сегодняшнего дня, быстро меняться самим в меняющейся действительности. Моя задача — решить, что у нас будет за цветок: роза или фиалка. То, насколько большими будут листья, сколько у цветка будет бутонов — решает команда. Она постоянно всё меняет без согласований со мной. Если кто-то видит, что нужно что-то поменять или улучшить, он просто делает это. Так команда чувствует, что может влиять на продукт и процессы, делать свой вклад в компанию. Они легко берут на себя ответственность и чувствуют сотворчество в команде.
2. Обратная связь. «Мы постоянно даём открытую обратную связь друг другу — это правило компании. Одним из тренингов, которые мы проводили для команды, мы выбрали как раз тренинг по правильному предоставлению обратной связи. Но и без тренингов у нас есть правило: если ты чувствуешь в груди тяжесть или дискомфорт по поводу какой-то ситуации, нужно обязательно это проговорить — ходить с этим напряжением нельзя. Также действует еще одно правило — "быть цельным". Для нас это значит, что мы общаемся без каких-то масок. Нам важно, чтобы человек не стеснялся говорить, когда ему плохо, сложно или когда у него непростой период в жизни — так команда может поддержать этого человека в сложный период. Причём не обязательно называть причины. Например, сотрудник не включил камеру и сказал: "Сегодня у меня такое настроение, что я не готов включить камеру" — все с уважением отнесутся к этому. Ведь мы знаем, что это не неуважение к нам, а наоборот — попытка пойти на контакт. С нашей стороны спокойное к этому отношение будет проявлением понимания и принятия жизненных ограничений конкретного члена команды. Также у нас есть регулярные «эвалюэйшены» сотрудников, где мы их оцениваем и даём обратную связь об их работе».
3. Чёткость в целях. «Мы не ставим задачи сотрудникам. У нас есть цели по OKR, где сотрудники понимают, к чему мы идём; далее есть полугодовое планирование, когда мы подводим итоги предыдущего полугодия и ставим цели и планы на следующее. Иногда сотрудники пишут конкретные стратегии для достижения этих целей, защищают их и сами ставят себе задачи. При этом у нас прописаны бизнес-процессы, есть понимание того, как двигаться, благодаря тому самому "ДНК". Также есть практика консультирования: если сотрудник не уверен — он может проконсультироваться с кем-то из команды, послушать другие точки зрения и уже после этого принять решение.
4. Возможность ошибаться. «Мы супер-толерантны к ошибкам, но из каждой ошибки делаем выводы и сразу меняем что-то в процессах. У нас есть правило: ошибка или какая-то проблема может случиться только один раз, и далее её нужно будет системно устранить — например, изменить процесс, скрипты или последовательность действий».
5. Отсутствие иерархии. «Я всегда говорю, что наш босс — это маркетологи, которые ищут агентства с одной стороны, и сами агентства — с другой. Мы работаем на них. Я — лидер; у меня тоже есть свой функционал, который я описала выше. Даже когда к нам приходят молодые ребята, мы все общаемся на "ты" и без погон. Одна из наших ценностей — "меритократия мнения": на мнение имеет право каждый, у кого оно есть».
6. Безлимитный отпуск или выходные. «У наших сотрудников есть возможность брать отпуск и выходные тогда, когда это требуется, без согласований. Правило только одно — договориться с командой, чтобы она подхватила их часть работ. Это позволяет отключаться на длинные перелёты или делать перерыв, когда чувствуют усталость или выгорание. Возникает только одна проблема — чтобы сотрудники действительно пользовались своим отпуском».
7. Работа с уровнем энергии сотрудников с помощью нашей авторской методики Role Bar. «Это методика, которая позволяет мне как управленцу эффективно развивать таланты коллег, мотивировать их и получать лучшие бизнес-результаты. Мы определяем, какие задачи дают энергию сотруднику, а какие забирают. Методика Role Bar помогает понять, как утилизировать эти роли — например, с помощью автоматизации или ИИ. Можно, напротив, помочь сотруднику прокачаться в этих ролях, чтобы он чувствовал себя уверенно: отправить на обучение или заказать тренинг. Также мы стараемся давать больше энергопозитивных задач. Такой подход позволил нам достичь 83% уровня энергии в команде по результатам диагностики inForce. Подробнее о Role Bar я рассказывала в материале для Setters Education».
8. Возможность жить и работать там, где удобно. «Наша команда существует в рамках 3–4 часов разницы во времени. Большинство ребят реализуют ту самую "мечту удалёнщика" — сочетают работу и отдых у моря».
9. Возможность совмещения с другими проектами. «Часть наших сотрудников — это люди типа «слешер», которым нравится заниматься творческими проектами или реализовывать себя в других профессиях и сферах. Мы всегда радуемся успехам ребят в новых направлениях и поддерживаем их. Нам важно сделать так, чтобы это не конфликтовало с нашим бизнесом. Также мы предоставляем гибкий график: можно работать тогда, когда удобно, главное, чтобы задачи решались в оговорённые сроки».
10. Предсказуемость. «Поскольку мы работаем без масок и открыто говорим друг другу всё, что чувствуем или думаем, мы постоянно повышаем такую метрику, как предсказуемость. Мы уже знаем, чего ожидать от коллег и какие у них могут быть реакции на ту или иную ситуацию».

Невозможно построить интенсивно растущую компанию и привлекать сотрудников поколения Z без выстроенной корпоративной культуры, ориентированной на психологическую безопасность.

«Одна из самых важных мыслей — обязательно объяснять, что мы делаем и зачем, давать большой контекст. Продавать большие смыслы, большую идею. Наш контекст, если кратко, в том, что мы меняем индустрию рекламы и маркетинга с помощью нашего продукта, создаём лучший тендерный опыт. Большая идея вдохновляет и создаёт смысл работы»

На основе исследований inForce Teams можно выделить такие признаки компании с высоким уровнем психологической безопасности:

• Сотрудник не боится начинать рабочий день, ему комфортно и спокойно.
• Сотрудник не боится высказывать своё мнение и отстаивать свою позицию, он может быть не согласен с руководителем.
• Сотрудник не боится ошибаться и говорить о своих ошибках.
• Сотрудник не боится выглядеть так, как ему комфортно.
• Сотрудник знает, чего ожидать от команды — предсказуемость.
• Руководитель честно рассказывает, что происходит, и нет ощущения двойного дна.
• Открытость — мы в ясной форме обсуждаем, что происходит в компании и команде.
• Обратная связь — постоянный чек, согласен ли сотрудник с каждым новым решением, есть ли у него мнение, как сделать лучше.